Change Anforderungen an die Unternehmens­leitung durch normierte Managementsysteme

Für zahlreiche Unternehmen ist die Vorbereitung auf die Zertifizierung ihres Qualitätsmanagementsystems (QMS) derzeit mit Mehraufwand verbunden. Sofern noch nicht bereits erfolgt, sind infolge der Normrevision nunmehr die Anforderungen der ISO 9001:2015 zu erfüllen. Über die wesentlichen Neuerungen der ISO 9001:2015 wurde bereits vieles publiziert. Dem speziellen Aspekt der Führung wurde in einer aktuellen Master Thesis im Rahmen eines MBA Studiums an der Universität Salzburg besondere Aufmerksamkeit gewidmet.

Die Rolle der Führung wurde mit der 2015er Revision nachgeschärft. Es stellt sich nun die Frage, inwieweit die Neuerungen einen Einfluss auf die Führungsarbeit der obersten Leitung haben. Aus der Vielzahl der geänderten Anforderungen dieser Normrevision wurden dabei solche hervorgehoben, die annehmen lassen, dass sie direkt die Ebene der Unternehmensführung adressieren und daher einen Veränderungsbedarf bei der jeweiligen Führungskraft auslösen könnten. In persönlichen Interviews mit Vorständen bzw. Geschäftsführern zehn verschiedener Unternehmen in Österreich und Deutschland wurden daher folgende Themen ausgewählt und abgefragt:

• Die Erfolgsfaktoren des jeweiligen Unternehmens und die wesentlichen Steuerungsgrößen der persönlichen Führungsarbeit
• Die Haltung zur Norm und der wahrgenommene Nutzen des jeweiligen QMS
• Eine Einschätzung zum aktuellen Erfüllungsgrad folgender ausgewählter Anforderungen der ISO 9001:2015:
  • Die Rolle des QMS als Bestandteil der längerfristigen strategischen Ausrichtung
  • Feststellung von Erfordernissen und Erwartungen interessierter relevanter Dritter (Stakeholder Betrachtung)
  • Wahrnehmung einer aktiven Leadership Rolle in Sachen QMS
  • Systematischer Umgang mit Chancen und Risiken
  • Systematischer Umgang mit Wissen

Ziel war es, möglichst ungeschminkte Aussagen zum Wert und Veränderungsbedarf der zertifizierten Managementsysteme aus Sicht der Führungskräfte zu erhalten. Dabei sollte die betriebliche Praxis im Vordergrund stehen.

Um verschiedene Aspekte betrachten zu können, wurden u.a. in Bezug auf Größe, Branche oder Märkte bewusst sehr unterschiedliche Unternehmen ausgewählt. Es wurden zur einen Hälfte inhabergeführte und zur anderen Hälfte managementgeführte Unternehmen befragt. Die demzufolge zu erwarteten Unterschiede in Bezug auf z.B. Planungshorizonte für Zielsetzungen konnten somit genauer untersucht werden.

Als wesentliche Ergebnisse der Befragung können folgende Aussagen und Zusammenfassungen aufgeführt werden:

• Qualität für sich genommen ist zwar kein USP, aber doch ein Differenzierungsmerkmal am Markt. Daher ist das Thema allen Befragten wichtig!
• In der operativen Führungsarbeit spielen Faktoren des QMS in der ersten Überlegung eine eher untergeordnete Rolle. Bei Unternehmen die das QMS bereits seit längerer Zeit implementiert haben, zeigt sich, dass heute verwendete Steuerungsgrößen (z.B. Kennzahlen, Berichte) ihren Ursprung im QMS haben und aus Normanforderungen entstanden sind
• Die Motivation für die Einführung und Aufrechterhaltung eines zertifizierten QMS nach ISO 9001 findet sich bei allen Befragten zunächst in externen Aspekten, d.h. Kundenanforderungen, Zugang zu Märkten, Internationaler Standard, Norm als Grundlage gibt Rechtssicherheit, etc.
• Obwohl 8 von 10 Befragten auch den internen Nutzen für die Organisation sehen, würden die meisten Entscheider im Falle des Wegfalls des Zertifikats eine Aufrechterhaltung ihres Qualitätsmanagementsystems hinterfragen
• Basierend auf der Selbsteinschätzung der Befragten zur Wirksamkeit ihres QMS lässt sich ableiten, dass Unternehmensgröße und Bestandsdauer dafür nicht entscheidend sind
• Die Kenntnisse der Befragten hinsichtlich der für sie gültigen Normausgabe (in 9 von 10 Fällen ISO 9001:2008) ergibt gemäß Selbsteinschätzung, dass 50% die Norminhalte im Wesentlichen, bzw. gut oder sogar sehr gut kennen. 50% beziffern ihre Kenntnisse auf eher grob, kaum oder nicht bekannt
• Die gleiche Abfrage in Bezug auf die ISO 9001:2015 zeigte zum Zeitpunkt der Abfrage, dass lediglich ein Befragter die neue Norm sehr gut kennt. Die anderen neun hingegen die Inhalte eher grob, kaum oder gar nicht kennen.
• Die Einschätzung des Nutzens von normierten Managementsystemen für die eigene Führungsarbeit reicht hierbei von der Einstufung eines sehr nützlichen Regelwerks bis zum Mittel zum Zweck
• Eine Berücksichtigung des QMS in der längerfristigen Strategie ist häufig zumindest implizit vorhanden
• Für die Betrachtung der Erfordernisse und Erwartungen interessierter relevanter Dritter wird überwiegend kein Handlungsbedarf gesehen, obwohl diese Anforderung in dieser Ausprägung neu ist. Was relevant ist, wird laut eigener Aussage bereits getan
• Eine aktive Rolle der obersten Führungskraft in der Vermittlung des QMS in der Organisation im Sinne eines Leadership-Gedankens ist eher schwach ausgeprägt. Hier wird häufig verwiesen auf entsprechende, operativ zuständige Funktionen in der Organisation
• Ein systematischer Umgang mit Chancen und Risiken ist unterschiedlich stark verankert. Häufig werden vor allem marktrelevante und technische Risiken betrachtet, schwächer ausgeprägt sind organisatorische Risiken, wie z.B. Ausfall der Führung in inhabergeführten Unternehmen ohne adäquate Nachfolgeregelung
• Der größte Handlungsbedarf wird von nahezu allen Befragten im systematischen Umgang mit Wissen im Unternehmen gesehen. Vorhanden sind üblicherweise die klassischen Tools wie z.B. das Intranet, Handbücher mit Verfahrensanweisungen, Newsletter, etc. weniger bis gar nicht ist z.B. definiert, welches Wissen für welche Prozesse benötigt wird

Obwohl die Ergebnisse aufgrund der geringen Stichprobe nicht als repräsentativ anzusehen sind, liefern sie anderen Unternehmen dennoch Hinweise dafür, wo Ansatzpunkte für die erfolgreiche Weiterentwicklung des eigenen Qualitätsmanagementsystems hin zur ISO 9001:2015 liegen können.

Die Einschätzung des Veränderungsbedarfs bei den befragten Unternehmen hat mehrere Aspekte und ist daher nicht ohne weiteres möglich. Die Ergebnisse zeigen zumindest subjektiv wahrgenommen konkrete Themen auf, die für die Führungskraft selbst als auch deren Organisation Veränderungserfordernisse darstellen.

Bezugnehmend auf die Kernfragestellung dieser Arbeit sind Einflüsse auf die Führungsarbeit prinzipiell vorhanden. Mit der ISO 9001:2015 geht die Rolle der obersten Leitung über die Verantwortung für die Wirksamkeit des QMS hinaus. Gefragt ist eine aktivere Rolle in der Vermittlung des Systems innerhalb der Organisation hin zu den Mitarbeitern. Dies erinnert typischerweise an die Aspekte des eigenen Commitments und des Vorlebens bei Organisationsentwicklungsprojekten und damit verbundenen Change Management Maßnahmen bei den betroffenen Mitarbeitern. Diese achten sehr genau darauf, wie der Chef selbst zu den geplanten Maßnahmen steht.

Die Zertifizierungspraxis wird zeigen, welche Schwerpunkte die Auditoren setzen werden. Schließlich ist die angeforderte Wirksamkeit eines QMS auch durch entsprechendes Delegieren der notwendigen Aufgaben zu erreichen.

Wesentlich erscheint abschließend der Hinweis, dass der Ansatz und damit verbundene potenzielle Vorteil eines integrierten Managementsystems im Rahmen der Befragungen nicht wahrgenommen wurde. Dabei ist nicht nur die Integration verschiedener Normanforderungen gemeint (wie z.B. ISO 9001, ISO 14001, etc.). Aufgrund überschneidender Anforderungen im Rahmen der Unternehmenssteuerung, seien es z.B. betriebswirtschaftliche Zielgrößen einerseits und Normanforderungen andererseits, sind hier Möglichkeiten denkbar, wie die oberste Leitung ihre eigene Führungsarbeit optimieren kann.

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