Agilität und Personal­management im Gesundheitswesen

Das Gesundheitswesen im Wandel

Im Gesundheitswesen innovativ und agil zu sein bedeutet, dass Organisationen permanent die sich dynamisch verändernde Umwelt im äußeren Kontext und der Welt im inneren Kontext beobachten, analysieren, bewerten und daraus ihre strategischen Aussagen treffen sollen.

Dies betrifft im Besonderen zunehmend mehr Führungskräfte und Mitarbeiter, die entweder im „alten“ Systemdenken auf Bestehendem beharren und gleichzeitig „vor allem jüngere Mitarbeiter“, die andere Vorstellungen bzw. Einstellungen von z.B. Führung, Macht, und selbstständigem Handeln haben.

Die sich verändernden demografischen Entwicklungen sowie Ressourcenmangel, Pensionierung der „1968er Generation“ und Änderungen der jungen Generation (Y) bedeutet auch eine Umstellung der Organisationen. Sie müssen flexibel und rasch auf die neuen Ansprüche reagieren können. Neue Arbeitszeitmodelle und mehr Freiräume am Arbeitsplatz fördern die Mitarbeitermotivation. Positives Arbeitsklima und Führung werden zunehmend wichtigere Faktoren.

Agiler Arbeitsplatz

Gerade im Gesundheitswesen sind Digitalisierung, Automatisierung und der Einsatz intelligenter Maschinen am Vormarsch. Clouds, mobile Techniken, Gadgets, Roboter sowie Simulationstrainings mit Hilfe von Virtual Reality (VR)- und Augmented Reality (AR)-Technologien werden vermehrt eingesetzt. Einerseits dienen diese neuen Technologien zur Schulung der Mitarbeiter und andererseits sollen sie sich als Lotse und Gehilfe bei den Patienten beteiligen.

Die demografische Entwicklung zeigt, dass die Pyramide kippt. Die ältere Generation hat noch nicht den Anspruch, alles digital und vereint auf einem elektronischen Endgerät wie Laptop, Tablet oder Smartphone zu haben. Die junge Generation ist jedoch damit aufgewachsen und empfindet den Umgang mit Apps beispielsweise als selbstverständlich. Als Nebeneffekt wird sinnerfüllendes Lesen immer mehr von bewegten Bildern abgelöst. Das bedeutet beispielsweise Aufklärungsvideos, Arbeitsanweisungen oder Operations-Simulationen für die Y-Generation, die mit Smartphones aufgewachsen sind, angemessen zu gestalten: z. B. via Videostream und digitaler Werkzeuge wie VR und AR. Die neuen Tendenzen und „4.0“ zeigen, dass sich die Ausstattungen von Organisationen immer mehr vom Papier verabschieden müssen.

Kostenoptimierung vs. Kundenansprüche

Das gesamte Gesundheitswesen wird immer noch als reiner Kostenfaktor gesehen, dementsprechend wird vor allem in Kostenoptimierung und Einsparungen gedacht, vor allem im ökonomischen Bereich. Anzumerken dabei ist, dass Effizienz und Qualität sich nicht ausschließen, sondern ergänzen bzw. eine hohe Qualität der Dienstleistung am Ende des Tages Kosten spart. Beispielhaft angeführt: Drei bis sechs Monate Wartezeit bis man von einer Operation zur Reha kommt aufgrund mangelnder Reha-Einrichtungen verzögert die Heilung mit entsprechenden Mehrkosten.

Die Kunden, sprich Patienten, haben immer mehr Information und Wissen über die Qualität der Durchführung von Behandlungen und wünschen auch die sofortige Verfügbarkeit derselben. Mit dem Instrument der Bewertungsportale stehen nun auch Krankenhäuser unter Druck. Sie sind öffentlich persönlichen Meinungen ausgesetzt und müssen darauf reagieren.

Die USA (Health Grade) und Deutschland (IQTIG) haben bereits Qualitäts-Kennzahlen für die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Leistung eingeführt. Österreich möchte hier nachziehen, ist aber noch dabei abzuklären, welche Kennzahlen dem Patienten bei der Auswahl tatsächlich nutzen.

Personalmanagement im Gesundheitswesen

Der Personalmangel im extramuralen wie auch im intramuralen Bereich ist ein vielschichtiges, komplexes Problem.

Die große Problematik, dass der extramurale Bereich so ausgedünnt ist und die Patienten zunehmend in die Ambulanzen gehen, ist seit einem Jahrzehnt bekannt und wird durch Schließung von Standorten verstärkt. Die niedergelassenen Ärzte sind an Rahmenbedingungen und an Kassenverträge gebunden, die zunehmen unattraktiv geworden sind und den Anforderungen der Y Generation wenig gerecht werden. Daher ist u.a. deswegen ein Trend zu Wahlarztverträgen zu verzeichnen. Der wesentliche Qualitätsfaktor dabei ist die „Zeit“, die man für jeden Patienten aufbringen kann sowie eine entsprechende Honorierung.

Der Krise der mangelnden Versorgung wird jetzt mit „Primary Health Care“ (PHC) versucht entgegenzusteuern. Das Versorgungskonzept beinhaltet attraktivere Angebote für Kassenärzte und eine dezentrale und wohnortnahe Versorgung. Das gesamte Spektrum der Versorgung soll möglichst nahe an die Bevölkerung herangetragen werden und an einer Stelle koordiniert werden. Dazu zählen Ärzte, Pflegepersonal, Hebammen, Therapeuten und Sozialarbeiter. Ziel ist es, die Ambulanzen, die einen zunehmenden Ansturm der Patienten zu bewältigen haben, zu entlasten. Grund für diesen Ansturm der Patienten mit den unterschiedlichsten Beschwerden ist u.a., weil Notfallambulanzen rund um die Uhr verfügbar sind. Das Problem ist hier nicht mangelnde Leistungsbereitschaft der Ärzte und des Personals, sondern die Rahmenbedingungen, die politisch und durch Sozialversicherungsträger über Jahrzehnte so gehalten wurden. Offensichtlich haben wir auch nicht zu wenige (u.a. Abgang von Ärzten ins Ausland), sondern schlecht verteilte Ärzte.

Das Zauberwort heißt Grenzen überschreitend agil zu denken und zu agieren und damit Vernetzung, extramural mit intramural, entlang des Patientenpfades zu gestalten. Dies geschieht nicht nur durch die Übertragung von Daten (Befunden etc.), sondern durch Kommunikation zwischen allen Beteiligten, mit dem Ziel der Optimierung von Prozessschnittstellen.

Ein Lösungsansatz der Versorgung im intramuralen Bereich könnte sein – Stichwort Digitalisierung – die Bürokratie innerhalb der Krankenanstalten zu entlasten. Studien zeigen, dass Ärzte 30-50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Dokumentation verbringen. Möglichkeiten zur Abhilfe könnten sein: moderne Digitalisierung, Spracherkennungssoftware, Vernetzung, Flatscreens am Krankenbett anstatt Krankenakte für Patienten.

Am Ende des Tages agieren Mitarbeiter auf allen Ebenen im Rahmen ihres Kontextes, daher muss der Mitarbeiter im Gesundheitswesen als Wettbewerbsfaktor der Zukunft erkannt werden. Employer Branding, Mitarbeiterführung, Personalentwicklung, angepasste Arbeitszeitmodelle und entsprechende Entlohnung sind daher wichtige Instrumente, um dem Personalmangel entgegenzusteuern. Dies bedeutet u.a. zunehmend mehr Anforderungen an alle Führungskräfte im Bereich Unternehmungsführung, Führungskompetenz und Bereitschaft zur Veränderung.