11. Feb 2015

ISO 9001:2015 – mit Strategie, Leadership und Innovation zum nachhaltigen Erfolg

 

Ausgangssituation

Warum gelingt es einigen Unternehmen immer wieder, überdurchschnittliche Erfolge zu erzielen, während andere unter Druck geraten? Die Ergebnisse eines großen internationalen Strategieforschungsprojekts, an dem über 1.300 Führungskräfte aus mehr als zehn Ländern teilnahmen, sind eindeutig (Bailom F., Matzler K., Tschemernjak D. (2013)).

Erkenntnisse

  • Kunden wollen die höchste Qualität zu den niedrigsten Preisen. Gleichzeitig leiden viele Branchen unter Überkapazitäten. Der Wettbewerbsdruck aus Niedriglohnländern steigt. Die Praxis zeigt, dass es trotz teilweise signifikanter Qualitätssteigerungen den wenigsten Unternehmen gelingt, ihre Position am Markt zu halten oder gar höhere Preise durchzusetzen.
  • Die Folge sind Kostensenkungsmaßnahmen. In vielen Unternehmen geht man aber davon aus, dass die Prozesse nur noch marginal optimiert werden können. Führungskräfte suchen den Ausweg in teilweise radikalen Outsourcingmaßnahmen, indem sie zunehmend in Billiglohnländer ausweichen.
  • Der vom einem Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeschriebene Wert (Value) resultiert aus zwei Faktoren: der wahrgenommenen Qualität und dem Preis.
  • Will ein Unternehmen Marktanteile gewinnen, so kann es dies durch Qualitätssteigerungen oder Preissenkungen erreichen.
  • Aufgebaute Qualitätsvorteile und Innovationsvorsprünge werden durch das aggressive Wettbewerbsverhalten der Konkurrenten in immer kürzeren Zeitabständen wettgemacht.
  • 80% der Unternehmen - die Optimierer - suchen ihr Heil in der Verbesserung des Bestehenden. Dabei lassen sich die Führungskräfte massiv vom Paradigma der Kostensenkung leiten.
  • Der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens durch Prozessveränderungen sowie der erfolgreichen Einführung von Innovationen misst diese Gruppe deutlich geringere Bedeutung bei.
  • Lediglich 14% der untersuchten Unternehmen - die Veränderer - setzen auf die Entwicklung teilweise "radikaler", marktverändernder Innovationen auf der Produkt- und Prozessebene. Die Kostenoptimierung ist in diesen Unternehmen nicht ausgeblendet, sie stellt aber nicht die treibende Dimension unternehmerischen Handelns dar.
  • Im Unterschied zur Gruppe der Optimierer ist es der Gruppe der Veränderer wesentlich häufiger gelungen, durch Innovationen die Branche zu verändern. Neue Geschäftsmodelle schaffen Wettbewerbsvorteile. Sie legen besonderes Augenmerk darauf, dass sie den Markt und die Erwartungen ihrer Kunden verstehen, denn sie wollen für bestehende und potenzielle Kunden die Lösungen von morgen entwickeln.
  • Das Bewusstsein wird größer, dass in vielen Branchen Systemveränderungen wichtiger sind als bloße Systemverbesserungen.
  • Die meisten Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung und Optimierung und konzentrieren sich nach wie vor sehr stark auf die Prozess- und Kostenoptimierung. Effizienzsteigerung wird zur obersten Maxime

 

Folgerungen und Erwartungen

  • Die Vorstellung, Wertsteigerung müsse Ziel eines Unternehmens sein, ist falsch. Zweck des Unternehmens muss es sein, auf seinem Gebiet wettbewerbsfähig zu sein. Das ist etwas ganz anderes als wertvoll. Konkurrenzfähig ist ein Unternehmen dann, wenn es das, wofür der Kunde bezahlt, besser kann als andere.
  • Beim Ansatz der „Veränderer“ verbessern sich auch die Kostenstrukturen, denn die bestehenden Prozesse werden viel radikaler infrage gestellt, neu aufgesetzt und nicht nur optimiert. Sie betreiben nicht nur Produktinnovation, sondern  Prozessinnovation und vor allem auch Geschäftsmodellinnovation.
  • Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen, sind wie zu allen Zeiten unternehmerischen Handelns visionäres Denken, Mut zur Veränderung sowie eine systematische kunden- und marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens erforderlich. Dazu müssen die Potenziale der Mitarbeiter optimal genutzt und ein Klima geschaffen werden, in dem sich die Mitarbeiter engagiert und begeistert im Sinne der Unternehmensziele und ihrer persönlichen Ziele weiterentwickeln können.
  • Es sind weniger die Struktur und die Attraktivität der Branchen die entscheiden. Vielmehr hängt der Erfolg zentral von unternehmensinternen Faktoren, die ganz im Einflussbereich des Managements stehen, ab. Dazu zählen vor allem Innovationsfähigkeit, Kernkompetenzen, eine Entrepreneurship-Kultur und eine konsequente Orientierung am Markt.

 

Inwieweit berücksichtigt die Revision der ISO 9001 die angeführten Ansätze und Faktoren?

  • Das Unternehmen muss seinen Kontext verstehen und die Planung des Managementsystems danach ausrichten.
  • Die „strategische Ausrichtung“ ist neben dem Zweck der Organisation explizit zu berücksichtigen.
  • Führung (Leadership) rückt in den Vordergrund.
  • Bei der Festlegung von Unternehmenszielen und Strategien sollen Chancen und Risiken ermittelt werden.
  • Das Thema der Veränderung findet Beachtung.
  • Die Verbesserung der Qualitätsmanagementleistung sowie die Prozessleistungen stehen im Fokus.

 

Literaturhinweis

Bailom F., Matzler K., Tschemernjak D. (2013): Was Top-Unternehmen anders machen - Mit Strategie, Innovation und Leadership zum nachhaltigen Erfolg, LINDE VERLAG Ges.m.b.H., Wien, 2. Auflage

Autor

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