16. Nov 2018

Erkennen von Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen, faktengestützte Entscheidungsfindung

Prozessleistungen

Die Umstellungsphase der Normenrevision der ISO 9001:2015 und ISO 14001 ist Geschichte. Mitunter haben Unternehmen noch so ihre Probleme mit der Radikalität der Änderungen. Vereinfacht ausgedrückt, war der prozessorientierte Ansatz seit 2000 wie folgt geprägt:

Auslöser (z.B. Bestellungen, Aufträge) setzen eine Kette zusammenhängender Tätigkeiten, die in Wechselwirkung stehen (Prozesse) in Bewegung und wenn die Ablauffolge eingehalten wird, dann kommen Ergebnisse wie Produkte und Kundenzufriedenheit heraus.

Also ein guter Prozess ist dann ein guter Prozess, wenn er so abläuft, wie festgelegt.

Der neue Ansatz setzt sich nicht mehr mit den Auslösern auseinander, sondern welche Ressourcen bzw. Mittel werden benötigt, um beabsichtige Ergebnisse (Leistungen) zu erzielen. Es geht also um die Fähigkeit von Prozessen, beabsichtigte Ergebnisse zu erzielen und die Einflussfaktoren zu bestimmen, die Ursachen-Wirkungszusammenhänge zu verstehen und die Prozesse in Hinblick auf die beabsichtigten Ergebnisse zu überwachen und zu steuern. Das strategische Ziel ist nicht die Kundenzufriedenheit, sondern ein konkreter Teilaspekt davon (z.B. Verkürzung der Lieferzeit)

Zertifizierte Organisationen setzen Vertrauen in ihre künftigen Leistungen und Ergebnisse, da sie die bestehenden Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge verstehen. Das ist eine Annahme.

Was sind die Einflussfaktoren für beabsichtigte Ergebnisse? Was bedeutet dies für die beabsichtigten Ergebnisse der Prozesse und welche Ressourcen und Materialien sind aus Sicht der Norm gemeint?

 

Ressourcen

  • Personelle Ressourcen
  • Wissen als Ressource
  • Finanzielle Ressourcen
  • Infrastruktur als Ressource
  • Prüf- und Messmittel als Ressource
  • Energie
  • Rohstoffe (natürliche, mineralische, fossile)
  • Materialien
  • Flächenverbrauch

Die Betrachtung einzelner Prozesse ist natürlich möglich, Sinn macht aber die Berücksichtigung der Wertschöpfungskette.

 

Leistungsverbesserung entlang der Wertschöpfungskette

Was zeigt dieses Bild?

Das Bild zeigt den neuen prozessorientierten Ansatz aus der ISO 9001:2015. Folgende Betrachtungen können vorgenommen werden:

  • Einzelprozess-Betrachtung
  • Prozesskette in der Organisation (Supply Chain)
  • Prozesskette vom Ressourcenabbau, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb (Lebenswegbetrachtung)

 

Der neue Ansatz ist geprägt durch Prozesseingaben (Input) und Prozessergebnissen (Output).  Energie und Material sind wesentliche Inputs auch in der ISO 9001:2015.  Das Bild zeigt auch die Wechselwirkungen zwischen Prozessen.

Wesentlich sind die Kontrollpunkte zur Überwachung und Messung (Kontroll- und Steuersystem). Ergebnisse von Prozessen (Output) können neben Materiealien, Energie, Produkte und Dienstleistungen aber auch Entscheidungen sein. Prozessergebnisse können wiederum Eingaben in nachfolgende Prozesse darstellen.

 

Strategische Ziel: Verkürzung von Lieferzeiten (Beispiel)

In der Organisation läuft gerade ein massives Kostensenkungsprogramm. Ziel ist es die Lagerbestandswerte von Vormaterialien zu reduzieren (Liquiditätsthematik). Im Bereich der Instandhaltung ist man damit konfrontiert, dass aufgrund der älteren Maschinen immer wieder Anlagenstörungen auftreten. Die geplante Prozessleistung von 80 Prozent Anlagenverfügbarkeit wird nicht erreicht.

Die Anlagenverfügbarkeit, die Verfügbarkeit von Vormaterial, die Bemusterungen für die Entwicklung, die Auftrags- bzw. Fertigungsgrößen sowie die Verfügbarkeit von qualifizierten Ressourcen können die Produktivität beeinflussen (Einflussfaktoren).

Die geänderten Rahmenbedingungen haben nun Auswirkungen auf die Prozesszielsetzungen (Prozessergebnis, Prozessleistung). Die Prozessziele (Steuerungsgrößen in Hinblick auf das strategische Ziel = Ergebnisgröße) stehen nicht nur in Wechselwirkung zueinander, sondern haben zum Teil auch einen direkten oder indirekten Einfluss auf die Erreichung des strategischen Zieles der Reduktion der Lieferzeiten (möglicher Leistungsindikator für die Effektivität und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems).

 

Die geplante Prozessleistung, nämlich die Erhöhung der Produktivität, beeinflusst die vom Kunden erwartete Reduktion der Lieferzeit.

Das folgende Bild zeigt eine Möglichkeit zur Überwachung und Messung von Prozesszielsetzungen unter Berücksichtigung der Prozesssteuerungsgrößen (z.B. Einstellzeiten, Auslastung bzw. Ausschuss im Produktionsprozess auf die Produktivität) und deren möglichen Zusammenhänge (Wechselwirkungen) auf das strategische Ziel.

Schlussfolgerungen

  • Wenn Prozessleistungen entlang der Wertschöpfungskette optimiert werden sollen, dann sind die Prozesseingaben bzw. die Prozessergebnisse zu überwachen und zu messen.
  • Bei der Festlegung von Prozesszielsetzungen sollte auch die Erwartungen von Prozesskunden (z.B. nachfolgender Prozess) berücksichtigt werden (Stimmigkeit von Prozesszielsetzung).
  • Die Optimierung technischer Prozesse (Anlagen) wird möglich indem man das betriebswirtschaftlich beste Ergebnis vorgibt und die Steuerung der Einflussfaktoren einer Software überlässt (die Digitalisierung macht das möglich) – Stichwort Autopilot der die faktengestützte Entscheidungsfindung übernimmt.
  • Natürlich kann dieser Ansatz der Prozessoptimierung auch bei rein organisatorischen Prozessen herangezogen werden (z.B. Entscheidung über Behandlungsmöglichkeiten im Gesundheitswesen).

Autor

Netzwerkpartner*in

Herr Ing. Wolfgang Hackenauer, MSc

Netzwerkpartner, Produktexperte Umwelt und Energie

Ansprechpartner IMS

Team

Herr Eckehard Bauer, MSc

Prokurist Business Development für Sicherheitsmanagement, Business Continuity, Risiko, Security, Compliance und Transport

Team

Herr DI Axel Dick, MSc

Prokurist Business Development Umwelt und Energie, CSR

Team

Frau Mag. Dr. Anni Koubek

Prokuristin Innovation, Business Development Zertifizierung Qualität

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