05. Jun 2018

Markus Stelzhammer, Leiter Business Excellence Quality Management, Siemens AG, Österreich

„Unser Verständnis eines agilen Qualitäts­managements“

Rasante digitale Entwicklungen und ein agiles Umfeld verändern die Anforderungen an das Qualitätsmanagement und bieten große Chancen beim zukünftigen Managen von Qualität. Interne Unternehmensstrukturen, Prozesse und Verhaltensweisen sind in traditionellen Unternehmen häufig festgefahren und lassen sich nur schwer anpassen. Nun wird Qualitätsmanagement selbst zu einem Veränderungsthema, wobei sich dem Qualitätsmanager große Chancen bieten, diesen Wandel aktiv mitzugestalten.

Unternehmen stehen heute vor großen Herausforderungen, denn die Märkte entwickeln sich zunehmend dynamisch und Geschäftsmodelle ändern sich grundlegend. In etablierten Branchen stockt oftmals die Entwicklung, Marktveränderungen sind meist kaum vorhersagbar. Die steigenden Kundenerwartungen und der Wettbewerbsdruck bewirken eine drastische Verkürzung der Innovationszyklen. Kunden erwarten heute maßgeschneiderte, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen - zu Massenkonditionen und schnell verfügbar. Die Anforderungen an die Qualität sind enorm.

Die steigenden Kundenerwartungen und der Wettbewerbsdruck bewirken eine drastische Verkürzung der Innovationszyklen. Kunden erwarten heute maßgeschneiderte, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen - zu Massenkonditionen und schnell verfügbar. Die Anforderungen an die Qualität sind enorm.

Abbildung 1: Entwicklungsstufen zum agilen Qualitätsmanagement. (Quelle: Siemens Corporate Technology, Quality Management Excellence)

Die Antwort auf diese Herausforderung lautet Agilität: die Fähigkeit, in einem dynamischen Markt Organisation und Prozesse so auszurichten, dass Business-Trends schnell erkannt und Innovationen für den Kunden gewinnbringend umgesetzt werden. Ownership Culture gilt als ein wichtiges Grundprinzip! Agile Unternehmen ersetzen die formalen, hierarchischen Organisationsstrukturen durch einen überschaubaren Teamaufbau. Kompetenzmanagement spielt dabei eine tragende Rolle. Teams arbeiten eigenverantwortlich, pflegen eine offene Kommunikation und sind dabei hochgradig und global vernetzt. Prozessvorgaben werden als Rahmenbedingungen verstanden, die flexibel und einfach auf die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden dürfen. Qualität wird eigenverantwortlich durch das Kollektiv im Team geschaffen. Fehler werden als Chance verstanden rasch zu lernen, Wissen aufzubauen und die Dinge besser zu machen!

 

Worauf kommt es beim Managen von Qualität an?

Kunden nehmen die Qualität der gesamten Lösung wahr, mit allen Leistungselementen – von der Finanzierung des Projektes über die Projektplanung, die Umsetzung, die Produktqualität der Einzelkomponenten, die Verfügbarkeit der Software und den Service, bis hin zur Kompetenz und zu den sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es geht um die erlebte Qualität des Kunden und in Folge darum, das gesamte Spektrum des Qualitätsmanagements daran auszurichten.

Die zunehmenden Möglichkeiten der Digitalisierung ermöglichen uns, Trends und Kundenwünschen nach einer stimmigen Gesamtlösung besser gerecht zu werden. Mit Hilfe der Automatisierung, Prozesseffizienz und Effektivität unserer Qualitätssicherungsaufgaben zu erhöhen, beschäftigt Unternehmen bereits seit Jahren. Die Digitalisierung geht allerdings einen großen Schritt weiter. Sie umfasst die gesamte Vernetzung aller verfügbaren digitalen Daten in der Wertschöpfungskette.
Dem Bestreben, Qualität möglichst präventiv zu begegnen und sicherzustellen, eröffnet der Gedanke eines digitalen Zwillings von Lösungen, bevor diese physisch realisiert werden, eine völlig neue Dimension. Sie gilt es auszuschöpfen.

Informations- und Cyber-Sicherheit bilden unter dem Aspekt der zunehmenden Digitalisierung ein nicht mehr wegzudenkendes Element eines Integrierten Managementsystems. Ein modernes Qualitätsmanagementsystem muss sich sowohl diesen Herausforderungen, als auch globalen Regulierungstrends stellen, damit verbundene Anforderungen flexibel einbinden und deren Einhaltung sicherstellen.

Auch hier sind kompetente Mitarbeiter gefragt, die einen Überblick über diese rechtlichen und technischen Anforderungen wahren und die Operationalisierung im Unternehmen realisieren können.

 

Welches Verständnis ist notwendig?

Es geht nicht darum, dass Agilität der alleinige Schlüssel zum Erfolg ist. Vielmehr kommt es auf eine ausgewogene Mischung aus dem Einsatz bewährter Qualitäts-managementmethoden wie FMEA, RCA, KVP und dem agilen Verständnis von Qualitätsmanagement wie Lean in der Produktion und SCRUM - angepasst an die jeweiligen Geschäftserfordernisse - an.

Abbildung 2: Stabilität und Agilität. (Quelle: Siemens Corporate Technology, Quality Management Excellence)

Das Qualitätsmanagement-Verständnis bei Siemens umfasst folgende Prinzipien:

Kunden- und Geschäftsfokus bei allem, was wir tun

Das agile Qualitätsmanagement versteht sich als Partner der Kunden, der diesen zuhört, die geschäftlichen Herausforderungen versteht und immer auf der Suche nach Innovationen und Möglichkeiten zur Verbesserung ist. Dabei werden nicht nur Produkte, sondern komplette Lösungen und Services entwickelt, die die Leistungsfähigkeit des Kunden erhöhen. Die konsequente Kundenorientierung erstreckt sich über die gesamte Wertschöpfungskette und bezieht die internen Kunden in den Unternehmensprozessen mit ein.

 

Persönliches Engagement für Qualität in allem, was wir tun – das Richtige tun

Das persönliche Engagement als zweiter Grundsatz ist gleichzeitig eine unabdingbare Voraussetzung für ein gelebtes Qualitätsmanagement. Qualität beginnt mit dem Führungsverhalten auf allen Ebenen. Führungskräfte leben Qualität vor, etablieren diese als Priorität und schaffen eine Kultur des Vertrauens und Lernens.
Qualität liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen. Sie betrifft aber nicht nur die eigene aktuelle Tätigkeit, sie wirkt sich auch auf alle Nachfolgenden im Prozess aus, einschließlich der Lieferanten und Kunden.

 

Frühes Prüfen und Testen, um schnell zu lernen

Kurze Entwicklungszyklen verlangen schnelle und agile Produktentwicklungen. Einfachere Prozesse und Systeme sowie ein aktives Risiken- und Chancenmanagement ermöglichen frühes Testen und schnelle Iterationen während des gesamten Produktlebenszyklus. Das schnelle Reagieren auf Veränderungen ist in vielen Fällen wichtiger als eine übermäßige Planung bis ins kleinste Detail. Dazu braucht es eine Kultur, die Fehler zulässt, um aus ihnen zu lernen. Das agile Qualitätsmanagement treibt die Transformation von einer Null-Fehler-Kultur zu einer neuen Fehlerkultur des „Learn Fast“ voran.

 

Echtzeitdaten und Offenheit

Nur mit relevanten und aktuellen Daten in Echtzeit können aussagekräftige Qualitätsreports erstellt werden, die das Management und Experten dazu nutzen können, ihre Abläufe vorausschauend zu steuern und zu verbessern. Das agile Qualitätsmanagement liefert Qualitätsdaten in Echtzeit für Ad-hoc-Analysen und schnelle Entscheidungen. Es ermöglicht tiefergehende Analysen, um tatsächliche Ursachen zu finden und rasche Lösungen zu implementieren. So fördert es eine Kultur des Agierens statt Reagierens.

 

Prävention, Risikomanagement und systematische Verbesserung

Je höher die Geschwindigkeit und Komplexität, desto höher auch das Risiko, Fehler zu machen. Der Schlüssel zu einem aktiven Risikomanagement ist das Vertrauen, die Kompetenz jedes Einzelnen sowie Eigenverantwortung. Mitarbeiter können Risiken offen und proaktiv ansprechen und bekommen, wenn notwendig, Unterstützung, um sie selbst zu vermeiden oder abzuschwächen. Ein agiles Qualitätsmanagement liefert dazu die Qualitätsmethoden und -werkzeuge und integriert diese in das Tagesgeschäft. Die Mitarbeiter sind im Risiko- und Chancenmanagement und in den dazugehörigen Werkzeugen qualifiziert, um die Ursachenanalyse und Prävention zu unterstützen.

 

Qualitätskompetenz für alle

Qualität ist das Gesamtergebnis und wird von Menschen gemacht. Sie zeigt sich in der Kompetenz eines jeden Einzelnen sowie in der Kooperationsbereitschaft und Fähigkeit, in Teams zu arbeiten. Erfolgreiche Zusammenarbeit steigert die Flexibilität und wird als Produktivitätsfaktor gefördert. Das agile Qualitätsmanagement stellt sicher, dass alle Mitarbeiter in den grundlegenden und für sie notwendigen Qualitätsmethoden und Werkzeugen geschult sind, um ihre Arbeit erfolgreich zu erledigen. Mitarbeiter sind in sämtlichen Qualitätsaspekten ihrer Arbeit bedarfsgerecht ausgebildet und diszipliniert. Die Sprache der Qualität wird im gesamten Unternehmen gesprochen und von allen verstanden. Qualität ist als Grundeinstellung in jedem Mitarbeiter verwurzelt.

 

Führungsqualität – der Qualitätsmanager ist gefragt

In einem agilen Unternehmen stehen Zusammenarbeit und Eigenverantwortung vor Fremdkontrolle. Die Qualitätsaufgaben sind daher weitestgehend als Bestandteil in die Arbeit der Teams integriert. Der Qualitätsmanager entwickelt sich künftig immer mehr von einem eher rein fachlich orientierten Experten zu einem anerkannten Businesscoach, der Veränderungen mitgestaltet. In dieser Rolle muss er sich nicht nur um die sogenannten Hard Facts kümmern, vielmehr setzt er sich mit Themenbereichen auseinander, die eher personalen oder interpersonalen Kompetenzen zuzuordnen sind. Die sogenannten Soft Facts gewinnen zusehends an Bedeutung. Der Qualitätsmanager agiert zunehmend in vier Dimensionen, nämlich als System Manager, Change Manager, Business Coach und Performance Manager.

Abbildung 3: Dimensionen des Qualitätsmanagers. (Quelle: Siemens Corporate Technology, Quality Management Excellence)

Autor

Markus Stelzhammer
Leiter Business Excellence Quality Management, Siemens AG, Österreich
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www.siemens.com

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