30. Mai 2017

Jetzt smart auf die ISO 9001:2015 und ISO 14001:2015 umsteigen

Halbzeit beim Umstieg auf die neue ISO 9001. Was sind die Erfahrungen und wie sollte man die Revision nutzen, um das Qualitätsmanagementsystem weiterzuentwickeln statt zu verkomplizieren? Was kann der Umstieg bringen und was sollte man besser vermeiden? Dr. Mag. Anni Koubek, Prokuristin Innovation, Business Development Qualität verrät einige Tipps aus den ersten 1000 Audits und hat Antworten auf häufige Fragen.

Mehr als die halbe Übergangszeit ist schon vorbei, aber noch haben die meisten zertifizierten Organisationen nicht auf die neue ISO 9001:2015 umgestellt. Das heißt, viele haben sich dazu entschieden, nicht den normalen Auditzyklus für den Umstieg zu nutzen, sondern die Übergangsfrist in Anspruch zu nehmen und sich vertieft auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Dies bedeutet auf der einen Seite zwar etwas mehr Auditaufwand, aber andererseits können diese Unternehmen von den Erfahrungen der Pioniere profitieren.

Die Auditrückmeldungen zeigen, dass die Organisationen, die bis jetzt umgestiegen sind, durchwegs gut darauf vorbereitet waren. Die neuen Anforderungen wurden – in vielfältigster Weise – kompetent umgesetzt. Auch wenn es in der Freiheit der Unternehmen liegt, unterschiedliche Ansätze zu wählen, so können doch einige Tipps abgeleitet werden, die jenen, die noch in der Vorbereitung stehen, oder die mit ihren Lösungen noch nicht zufrieden sind, hilfreiche Ideen bieten können.

 

Was sind die Themen mit den größten Herausforderungen?

Es zeichnet sich ab, dass es immer wieder ähnliche Themen sind, die für die meisten Organisationen herausfordernd sind. Dies sind nicht die Themen aus der Qualitätssicherung – dort wurde ja weniger geändert, sondern primär Themen auf Organisationsebene, welche eine Integration des Systems stärken und die Zukunftsfähigkeit der Organisation beeinflussen. Kurz zusammengefasst sind das die Themen „Kontext der Organisation“, der Umgang mit „Risiken und Chancen“, die veränderte Führungskultur, das „Wissen der Organisation“ und letztlich noch die Nutzung der Potenziale aus der Flexibilisierung der Dokumentationsanforderungen und im Bereich des Umweltmanagements die Lebenswegbetrachtungen. Interessanterweise haben wir festgestellt, dass Organisationen mit einem hohen Maß an „Business Excellence“ diese Themen meist schon im Fokus hatten.

 

Welche Mindestanforderungen braucht es zur Zertifizierung?

Es wäre schön, wenn man das so generell beantworten könnte! Es geht jedoch um die Wirksamkeit, Eignung und Angemessenheit des Managementsystems für die spezifische Organisation. OK – das sind wieder diese abstrakten Normbegriffe, aber konkret heißt das: Es muss funktionieren, muss auch für die Zukunft Vertrauen schaffen und muss für das was Sie tun, geeignet sein. Was also für die Blumenhandlung am Eck mit vier Mitarbeitern perfekt passt, wird für das Team von fünf Software-Entwicklern für Maschinensteuerungen nicht ausreichen. Ein Kleinbetrieb wird eine andere Vorgangsweise wählen, als ein global agierender Konzern. Wo in einem Fall informelle Absprachen reichen, kann in anderen Fällen ein durchgängig gelenktes Verfahren zur Dokumentation und Freigabe erforderlich sein – es kommt eben darauf an!

 

Wie gehen Organisationen mit dem Thema „Kontext der Organisation“ um?

Wir sehen bei diesem Thema unterschiedliche Ansätze. Manche Unternehmen haben hier auf die Vorgangsweisen aufgebaut, die sie schon für ihre Geschäftsplanung bzw. Strategiearbeit entwickelt hatten. Das ist natürlich ideal, weil damit das Thema perfekt integriert ist. In einigen Unternehmen sind die Strategieprozesse aber nicht ausreichend ausgereift, um hier ein systematisches Vorgehen nachzuweisen (Themen bestimmen, überwachen, überprüfen) – oft werden die Themen nur punktuell (z.B. Markt und Technologie) bestimmt, oder es gibt noch keine Ideen, wie die Überwachung und Überprüfung stattfinden kann. Am besten wäre es in diesen Fällen natürlich, die vorhandenen Prozesse und Vorgangsweisen entsprechend robust zu machen.

Viele Unternehmen entscheiden sich auch, zusätzliche Mittel einzusetzen – sie sammeln die Themen entlang einer Methode (z.B. mittels einer PESTEL- oder Porters 5 forces Analyse, etc.). Dies gewährt einen guten Einblick für das Unternehmen, wo eventuell in der Vergangenheit blinde Flecken waren. Wichtig dabei ist, dass man die Kraft aufbringt, aus diesen identifizierten Themen dann auch die entsprechenden Geschäftschancen und Risiken und daraus resultierende Maßnahmen abzuleiten. Es sollte nicht ein zusätzlicher Planungskanal ohne Zusammenhang mit der Geschäftsplanung entstehen.

 

Was hat sich im Bezug auf das „risikobasierte Denken“ bewährt?

Wiederum geht es um die Integration. Wir haben das ja auch schon in unserem Positionspapier „Das Integrierte Managementsystem“ beschrieben. Auch die Bestimmung der Risiken und Chancen sollte entsprechend integriert sein. Konkret heißt dies, dass einerseits die Bestimmung der Risiken und Chancen mit den oben erwähnten Themen verknüpft sein sollte, also eine Durchgängigkeit hergestellt wird. Umgekehrt sollte dann auch die Umsetzung in den Prozessen durch klare Verantwortlichkeiten, festgelegte Abläufe und Konsequenz im Handeln sichergestellt werden.

Von den Methoden her haben wir eine breite Vielfalt an Vorgangsweisen gesehen, hier kommt es wirklich auf Größe und Art der Unternehmen an. Viele Unternehmen haben schon eine ausgezeichnete Ausgangsbasis, weil sie sich z.B. über Anforderungen aus der Produktsicherheit schon länger mit dem Thema Risikomanagement befassen. Jedoch wäre es unpassend, die ISO 9001 auf das Thema Produktsicherheit zu reduzieren. In Bezug auf die Chancen gibt es auch unterschiedliche Ansätze: manche Organisationen bearbeiten Chancen und Risiken mit der gleichen Methodik, dies ist speziell für kleinere Unternehmen oft ein sinnvoller Ansatz. Für andere ist dies nicht sinnvoll, weil unterschiedliche Personen oder Abteilungen involviert sind, bzw. auch unterschiedliche Vorgangsweisen erforderlich sind.

 

Wie kann man die neuen Flexibilitäten nutzen? Wo kann man vereinfachen?

Die Dokumentationsanforderungen haben sich in der Norm nicht wesentlich verändert – abgesehen von den fehlenden dokumentierten Verfahren und dem Qualitätshandbuch. Trotzdem wird die Eigenverantwortung in Bezug auf Dokumentation stärker angesprochen: welche Prozesse sind erforderlich, wie werden sie dokumentiert, welche Vorgaben benötigen wir für die Durchführung der Prozesse, was ist angemessen in Bezug auf die Erstellung von Dokumenten?

Die Umstellung auf die ISO 9001:2015 ist eine gute Gelegenheit zur „Inventur“, der kritischen Reflexion und für ein mögliches Housekeeping. Die Komplexität der Geschäftswelt nimmt laufend zu – damit in der Regel auch die Anzahl der Dokumente. Aber oft gibt es trotzdem Potenzial zum Vereinfachen: wie sehr werden die Prozessbeschreibungen genutzt? Welche Dokumente, die nicht mehr benötigt werden, haben wir noch verfügbar? Wo können Vorgaben sinnvoll zusammengefasst werden, wo können wir etwas weglassen?

Und letztlich noch ein Tipp: Wenn auf die Frage: „Warum benötigen wir das?“ die Antwort lautet: „für die Zertifizierung“, dann schauen Sie besonders genau hin. Meist sind die Lösungen dann unzureichend integriert und entfalten dadurch nicht den gewünschten Nutzen. Manchmal reicht es, die Kollegen besser zu informieren. Manchmal aber ist es erforderlich, sich alternative Umsetzungsmöglichkeiten zu überlegen – im Sinne einer verbesserten Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens.

 

Hat sich beim Thema „Führung“ praktisch etwas geändert?

Die Anforderungen an die Führung sind in der neuen Norm klar gestiegen. In der praktischen Umsetzung hat sich das primäre Spannungsfeld aber nicht verändert: bei Betrieben, deren Top-Management eine starke Führungsrolle einnimmt und sich persönlich für Qualität und die Steuerung des Managementsystems engagiert, sind die Anforderungen selbstverständlich in ihrem persönlichen Anspruch an die Unternehmensführung. In Unternehmen, in denen eine Geschäftsführung dieses Thema als lästige Verpflichtung sieht und die Umsetzung nicht mit den eigenen Führungstätigkeiten integriert, wird es zunehmend aufwändiger, diese Parallelstrukturen aufrecht zu erhalten. Schon rein im Sinne der Kosteneffizienz kann man der Geschäftsleitung nur empfehlen, die Anforderungen auch persönlich so weit zu verstehen, dass schlanke und effiziente Umsetzungen für die Anforderungen gefunden werden.

 

Wie sieht der weitere Zeitplan aus?

Der Übergangszeitraum endet mit 14. September 2018. Diese Frist gilt für die ISO 9001:2015 und für die ISO 14001:2015. Jedoch empfehlen wir dringend, spätestens mit Juni 2018 das entsprechend Audit durchzuführen – damit ausreichend Zeit bleibt, den Zertifizierungsprozess geordnet abzuschließen. Nachdem viele Unternehmen ihren Umstieg auf 2018 geschoben haben, wird dann ein sehr gedrängtes Arbeitsprogramm vorliegen. Besprechen Sie mit Ihrem Auditor das Vorgehen im Einzelnen, möglichst mit ausreichender Vorlaufzeit.

Viele Organisationen sind auch nach weiteren Managementsystemstandards zertifiziert. Diese haben oft einen versetzten Zeitplan, wie z.B. die ISO 45001, die mit Ende des Jahres erwartet wird, oder die ISO 13485:2016. Auch in der Automobilindustrie wurden die Anforderungsstandards weiterentwickelt, die Übergangsfrist für die IATF 16949:2016 endet zeitgleich mit der ISO 9001:2015.

Viel zu tun für alle Qualitätsbeauftragten – wir wünschen Ihnen für diese intensive Zeit viel Kraft und Erfolg!

qualityaustria Buchneuerscheinung: Umweltmanagementsysteme ISO 14001:2015 - Das Praxishandbuch zur Umweltmanagementnorm

von A. Dick, W. Hackenauer, M. Nußbaumer und F. Smida; Austrian Standards plus Publishing/Wien.

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Autorin

Team

Frau Mag. Dr. Anni Koubek

Prokuristin Innovation, Business Development Zertifizierung Qualität

Ansprechpartner Integriertes Managementsystem

Team

Herr Eckehard Bauer, MSc

Prokurist Business Development für Sicherheitsmanagement, Business Continuity, Risiko, Security, Compliance und Transport

Team

Herr DI Axel Dick, MSc

Prokurist Business Development Umwelt und Energie, CSR

Team

Frau Mag. Dr. Anni Koubek

Prokuristin Innovation, Business Development Zertifizierung Qualität

Netzwerkpartner*in

Portraintfoto von Johann Russegger

Herr Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Johann Russegger, MBA

Netzwerkpartner, Produktexperte Trainings Integriertes Managementsystem, Qualität

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